Kurumsal Yeniden Yapılanmalar Neden Başarısız Oluyor? İK Liderlerine Yol Haritası

Haber Giriş Tarihi:

Haber Güncellenme Tarihi:

İyi Niyetli Tasarımlar Uygulama Eksikliği ve Liderlik Uyumsuzluğu Nedeniyle Çöküyor: Yeni Araştırma Çözümler Sunuyor

Küresel İnsan Kaynakları (İK) araştırma ve danışmanlık firması McLean & Company, yayınladığı yeni araştırma raporuyla organizasyonel yeniden yapılanmaların neden başarısız olduğunu ve İK liderlerinin bu konuda ne yapması gerektiğini gözler önüne serdi. Firma, iyi niyetli tasarım değişikliklerinin, net bir uygulama yol haritası, güçlü değişim liderliği ve sürekli optimizasyon olmadan hedeflerine ulaşamadığını vurguluyor.

Başarısızlığın Perde Arkası: Uygulama Göz Ardı Ediliyor

Hızlı değişimin yaşandığı bir çağda, çevik kalmak isteyen işletme liderleri için organizasyonel tasarım en önemli önceliklerden biri haline geldi. Ancak McLean & Company'nin "Implement Organizational Design" başlıklı kapsamlı araştırmasına göre, bu çabaların çoğu, tasarımın kusurlu olmasından değil, uygulamanın sonradan düşünülmesi nedeniyle başarısız oluyor.

Araştırma, organizasyonel yeniden yapılanmaların sıklığı artsa da, birçok işletmenin etkin bir uygulama için gereken yatırım, koordinasyon ve liderlik uyumunu hafife aldığını gösteriyor. Uygulama planları genellikle yetersiz geliştiriliyor veya acele ediliyor; bu da bir dizi kaçınılmaz soruna yol açıyor. Yaygın engeller arasında, kafa karışıklığı yaratan ve iş akışlarını bozan kötü tanımlanmış roller, belirsizliği ve direnci körükleyen tutarsız iletişim, ivmeyi zayıflatan zayıf liderlik uyumu ve ekiplerin eski alışkanlıklarına geri dönmesine neden olan uygulama sonrası desteğin eksikliği yer alıyor. Yapılandırılmış bir yaklaşım ve sürdürülebilir bir uygulama olmadan, en stratejik tasarım bile hedeflenen etkiyi yaratma riskini taşıyor.

McLean & Company Kıdemli Yönetici Danışmanı Michelle Leedy, konuya ilişkin açıklamasında, "Organizasyonun geleceğini tasarlamak denklemin sadece yarısıdır. Eğer uygulama için net bir yol yoksa veya çalışanlar neyin neden değiştiği konusunda karanlıkta bırakılırsa, başarısızlık riski katlanarak artar. Uygulama, doğruluk anıdır" ifadelerini kullandı.

İK Liderleri İçin Beş Adımlı Yol Haritası: Başarılı Uygulama Stratejileri

McLean & Company, İK liderlerinin organizasyonel tasarım uygulaması sırasında karşılaştıkları karmaşıklıklar ve yaygın engellerle başa çıkabilmeleri için "Implement Organizational Design" planında beş adımlı bir süreç ana hatlarını çiziyor:

Hazırlık ve Planlama: Değişim hazırlığı ve risk değerlendirmeleriyle ön hazırlık yapmak. Net Tanımlanmış Uygulama Yol Haritası: Zaman çizelgeleri, kilometre taşları ve sorumlulukların açıkça belirlendiği bir uygulama yol haritası oluşturmak. Yapılandırılmış Değişim Eylem Planı: Benimsenmeyi teşvik etmek ve direnişi ele almak için yapılandırılmış bir değişim eylem planı geliştirmek. Liderlere ve Çalışanlara Destek: Tasarım değişikliklerinin uygulanması sırasında liderlere ve çalışanlara sürekli destek sağlamak. Sürdürülebilirliğe Odaklanma: Yeni tasarımın sürekli optimizasyonu için sürdürülebilirliğe odaklanmak. Dönüşüm Hızlanırken Risk Yönetimi Ön Planda

Uygulama zorlukları daha görünür hale gelirken, doğru yapma baskısı da artıyor. McLean & Company'nin 2025 İK Trendleri Araştırması'na göre, değişim ve belirsizlik dönemlerinde yönetimi mükemmel yapan İK ekiplerinin, yüksek iş gücü verimliliği bildirme olasılığı %59 daha fazla. Ayrıca, güçlü organizasyonel performans ve gelir artışı görme olasılıkları %52 daha yüksek. Ankete katılan İK liderlerinin %85'i ise son 12 ayda risk azaltma ve iş sürekliliği planlamasına daha fazla odaklandıklarını belirtti. Bu da dış ortamın daha değişken hale geldiğini ve yanlış adımlara karşı daha az hoşgörülü olduğunu gösteriyor.

McLean & Company İK Araştırma ve Danışmanlık Hizmetleri Direktörü Amani Gharib, "Katalizör ister yeni liderlik, ister gelişen teknolojiler, isterse ekonomik baskı olsun, dönüşüm yavaşlamıyor, hızlanıyor" diyor. Gharib, "Ancak yapısız hız risklidir. Araştırmamızın açıkça ortaya koyduğu şey, kuruluşların uygulamayı bir operasyonel dipnot olarak değil, temel bir stratejik fonksiyon olarak ele alması gerektiğidir" şeklinde ekledi.